Den Markt im Blick, den Menschen im Fokus

Wir freuen uns, einen wichtigen Schritt in unserer Entwicklung bekannt zu geben: Die STRATEGIS AG eröffnet ihr neues Büro am Kapstadtring 7 in Hamburg. Damit stärken wir unsere Präsenz im Norden und rücken näher an unsere Kunden, Partner und Objekte in der Metropolregion Hamburg heran – ein konsequenter Schritt in unserem Anspruch, als Life-Cycle-Partner regional präsent und persönlich ansprechbar zu sein. 

Genauso freuen wir uns über den direkten Zuwachs an Kompetenz: Mit dem neuen Büro begrüßen wir einen weiteren erfahrenen Kollegen, der unser Verständnis von Quartiersmanagement nicht nur kennt, sondern lebt – nah an den Objekten, nah an den Menschen, mit dem Blick fürs Ganze. Genau diese Haltung macht für uns den Unterschied zwischen Verwaltung und echtem Life-Cycle-Management aus. 

Wir freuen uns auf die neuen Möglichkeiten, die dieser Standort für unsere Mandanten und unser Team eröffnet.

Mit der Verstärkung durch Roland D. Schleider bauen wir unsere Aktivitäten im Bereich Business Development konsequent aus. Die Immobilienmärkte haben sich verändert. Investoren benötigen heute deutlich mehr als reine Verwaltungs- oder Beratungsleistungen. Gefragt sind Partner, die Chancen erkennen, Risiken bewerten und tragfähige Lösungen entwickeln. Genau dafür bündeln wir unsere Erfahrung.

Unser Schwerpunkt:

• Property Management
• Transaktionsberatung
• Wertsteigerungsstrategien für Immobilienportfolios
• Individuelle Investorenlösungen

Wir freuen uns darauf, Eigentümer, Family Offices, Fonds und institutionelle Investoren künftig noch intensiver zu begleiten.
Lassen Sie uns über Ihre Herausforderungen und Ziele sprechen.

Warum macht ein Berliner Hausverwalter in Berlin ein Büro auf?
Insbesondere, wenn es nur 7 km von unserer Zentrale entfernt ist?
Ganz einfach: Wir wollen noch näher am Geschehen sein! Bei den Menschen und an der Immobilie.
So können wir schnell reagieren. Den FM-Partner Mütra haben wir auch für das Quartiersbüro gewinnen können. So ist die gesamte operative Dienstleistungskette präsent.

Ein attraktives innerstädtisches Wohnquartier muss heute einen Mehrwert bieten, um anspruchsvolle Mieter zu überzeugen.
Das schaffen wir nicht allein – aber mit den besten Partnern. Mit Quantum Immobilien AG lässt sich sowas gut organisieren und betreiben.
Und das kommt dabei heraus: ein Quartier mit >500 Wohnungen und mehr Mehrwert:

Für die Bewohner gibt es im Objekt ein modernes Gym, eine exklusive Car-Sharing-Flotte von ID3 – VW Buzz in der eigenen Tiefgarage von Carré Mobility , eine Fahrradwerkstatt, ein Pilates-Studio und ein Café.
So haben die Menschen alles an einem Ort: Nahversorgung, U- und S-Bahn und eine eigene Quartiersmobilität.

Erwähnenswert ist an dieser Stelle die gelungene Quartiersentwicklung von OFB Projektentwicklung und Instone Real Estate Group SE.
Wir sind dankbar für die Vorarbeit und erfüllen es nun mit Leben. 
Dafür werden Häuser schließlich gebaut. 

Frederik Mante-Peek
https://www.smyles.berlin/

Last, but not least the great Strategis Team Luise Dominick, Stefan Prill, Benjamin Schlosser & all silent supporters!

Die zunehmende Konsolidierung durch Übernahmen im Markt hat vielerorts zu heterogenen IT-Landschaften, inkonsistenten Daten und ineffizienten Prozessen geführt. Das Ergebnis: steigender operativer Druck, sinkende Skalierbarkeit und begrenzte Wertschöpfung.

Wir bei Strategis gehen bewusst einen anderen Weg.

Unsere Plattform ist von Grund auf strukturiert aufgebaut – mit einer einheitlichen Datenbasis, klar definierten Prozessen und konsequenter Automatisierung. Das ging nicht schnell. Es war ein gründlicher Aufbau und eine strategische Investition. Der gezielte Einsatz von KI unterstützt dabei nicht nur Effizienz, sondern vor allem Qualität in der Steuerung von Immobilienportfolios. Das aber an viel weniger Stellen, als der gegenwärtige Hype vermuten lässt.

Unser Fokus liegt dabei klar auf professionellen A-Mandaten.
Denn nachhaltige Wertentwicklung erfordert nicht nur operative Exzellenz, sondern auch ein belastbares System dahinter.

Wer heute Immobilienwerte aktiv entwickeln will, braucht mehr als Verwaltung – er braucht ein durchdachtes, integriertes Betriebsmodell.

👉 Lassen Sie uns sprechen, wenn Sie Ihre Portfolios strukturell auf das nächste Level bringen möchten.

ein starkes Zeichen für den Wohnungsneubau in der Landeshauptstadt Potsdam. Gemeinsam mit dem Bauherren BRAWO Real Estate, ein Unternehmen der BRAWO GROUP, und dem Generalunternehmer ZÜBLIN begleiten wir auch für den 2. Bauabschnitt die Produktkonzeption und sind gerade in den Einzelverkauf gestartet. Die positive Resonanz aus dem 1. Bauabschnitt bestätigt die Attraktivität des neuen Wohnquartiers direkt am Volkspark Potsdam. Seit Beurkundungsstart im Dezember wurden bereits 15 Wohnungen verkauft oder reserviert. Insgesamt entstehen mit den ParkVillen sieben repräsentative Mehrfamilienhäuser mit 120 Wohnungen und sechs Gewerbeeinheiten in drei Bauphasen. Die großzügigen Wohnungen bieten 2 bis 5 Zimmer mit 2,80 m Raumhöhe und hochwertige Ausstattungen, sonnige Balkone und Terrassen und neben privaten Gartenanteilen einen großen gemeinschaftlichen Hofgarten, der direkt an den Volkspark grenzt. Neben der hohen Aufenthaltsqualität steht auch das Thema Nachhaltigkeit im Fokus: Fernwärme, Photovoltaik sowie die Vorbereitung für E-Mobilität leisten einen Beitrag zu einem zukunftsfähigen Wohnquartier. Die Kombination aus naturnahem Wohnen, urbaner Infrastruktur und exzellenter Architektur des Büros Hilmer Sattler Architekten Ahlers Albrecht macht die ParkVillen Potsdam zu einem attraktiven Angebot für Eigennutzer und Kapitalanleger. Wir freuen uns sehr auf die weitere Zusammenarbeit in diesem neuen Quartier. Weitere Informationen unter www.parkvillen-potsdam.de  

• Objekte gehen häufig mit Baumängeln in Betrieb  
• Frühe Einbindung von Facility- und Property-Managern reduziert Reibungsverluste  
• Strukturierte Prozesse und klare Verantwortlichkeiten sichern stabile Betriebsphase Berlin, 31. März 2026 – In den vergangenen Jahren wurden verstärkt Gewerbe- und Wohnimmobilien fertiggestellt und in den Bestand überführt – ein Resultat davon, dass in der Zeit des Immobilienbooms viele Projektentwicklungen angekauft wurden. Neubauimmobilien versprechen Technik und Design auf der Höhe der Zeit, keine Abnutzung und attraktive Mieten. Doch die Realität sieht oft anders aus: Während Mieter bereits einziehen und Erträge fließen sollen, laufen Mängelbeseitigung, Gewährleistungsdurchsetzung und technische Nachjustierungen parallel. Es drohen Performanceverluste, Reputationsschäden und unzufriedene Mieter. Die Praxis zeigt, dass die ersten Monate nach der Übergabe entscheidend sind für den wirtschaftlichen Erfolg 
eines Neubaus. Auf Einladung von RUECKERCONSULT tauschten sich Berkan Gülen, Head of Asset Management bei Savills Investment Management, Markus Grabau, Leitung Technisches Property Management bei B&L Property Management, Jürgen Hau, Geschäftsführer der INDUSTRIA Immobilien, sowie Sascha Nöske, CEO von STRATEGIS, über typische Problemfelder, operative Herausforderungen und Lösungsansätze aus.  Nicht mehr Baumängel, aber höherer Zeitdruck bei steigender Komplexität Entgegen der verbreiteten Wahrnehmung sehen die Diskussionsteilnehmer bei ihrer Arbeit keinen generellen Anstieg von Baumängeln. Vielmehr habe sich die Art der Herausforderungen verändert. „Durch die zunehmende Komplexität und Vernetzung der technischen Systeme dauert es heute deutlich länger, bis Gebäude stabil laufen“, erklärte Berkan Gülen. Gerade die technische Gebäudeausrüstung, aber auch fehlende Dokumentationen oder unvollständige Unterlagen können die Inbetriebnahme erschweren. 
Markus Grabau sieht vor allem den Zeitdruck als Problem: „Um schneller Mieteinnahmen generieren zu können, ist der Zeitraum, der für die Mängelbeseitigung zur Verfügung steht, deutlich kürzer geworden. Dadurch gehen Objekte häufiger mit offenen Punkten in den Betrieb als 
früher.“ Für die Wohnungsmieter führte Sascha Nöske aus: „Die ersten Mängelmeldungen gehen in den ersten Wochen nach Erstbezug ein. Dann müssen wir einordnen, ob es sich um einen Gewährleistungsmangel, ein Abnahmemangel oder einen Versicherungsfall handelt. Wir müssen das vorsortieren, sonst laufen wir Gefahr, dass wir den Bauherren oder das Architekturbüro überbeanspruchen.“  Jürgen Hau ergänzte: „Um das Mängelmanagement zu beschleunigen und die Mieterzufriedenheit zu erhöhen, haben wir in einem Pilotprojekt mit einem bundesweit tätigen Partner einen Rahmenvertrag geschlossen, um kleinere bautechnische Mängel sofort zu beheben und später mit dem Generalunternehmen abzuwickeln.“  Inbetriebnahme als eigenständige Projektphase Ein zentrales Ergebnis der Diskussion: Die Inbetriebnahme eines Gebäudes sollte als eigenständige, komplexe Projektphase verstanden werden. „Wir unterscheiden zwischen technischer, kaufmännischer und organisatorischer Inbetriebnahme“, sagte Berkan Gülen.  „Häufige Fehlerquellen auf technischer Seite sind, dass Verbrauchszähler fehlen oder Anlagen mangelhaft geprüft sind. In kaufmännischer Hinsicht ist die Übergabe von Verträgen und Bürgschaften ein Knackpunkt. Oftmals ist kein Gewährleistungsmanagement beauftragt und wir müssen sicherstellen, dass Versicherungen möglichst zu Betriebsbeginn laufen. Im Hinblick auf die organisatorische Inbetriebnahme ist es wichtig, Zuständigkeiten und Schnittstellen zu klären, Eskalationspfade und Kommunikationswege mit den Mietern zu definieren und klar zu regeln, wie der Prozess der Mangelbeseitigung von der Mangelmeldung über die Behebung bis hin zur Freimeldung gestaltet werden soll. Im Übrigen können durch Vorabnahmen und regelmäßige 
Begehungen während der Bauphase viele Probleme vermieden werden.“  Markus Grabau betont: „Mit der Übergabe an das Property-Management übernehmen wir auch die Betreiberverantwortung. Sollten sicherheitsrelevante Mängel auftreten, führt das oft zur Verweigerung der Abnahme. Und wenn vertraglich fixierte Einzugstermine nicht gehalten werden können, entstehen gerade bei Gewerbemietern hohe Kosten. Weniger problematisch sind dagegen optische Mängel, die man im laufenden Betrieb nacharbeiten kann.“ 
Frühe Einbindung von Property- und Facility-Managern als Erfolgsfaktor Ein wesentliches strukturelles Defizit liegt laut den Panelisten in fehlenden standardisierten Verantwortlichkeiten der beteiligten Akteure. Zwar funktioniere die Zusammenarbeit in der Praxis meist, dennoch kann es zu Reibungsverlusten kommen. Klare Zuständigkeiten und definierte Prozesse könnten Effizienz und Qualität deutlich steigern.  Ein wiederkehrendes Thema im Panel war die zu späte Einbindung von Property- und FacilityManagern. Diese führe häufig zu vermeidbaren Problemen im Betrieb. Eine frühe Integration dagegen ermögliche eine realistische Budgetplanung, belastbare Betriebskostenkalkulationen und eine bessere Abstimmung technischer Anforderungen. „Der ideale Zeitpunkt, einen Property-Manager anzubinden, ist bereits zum Spatenstich“, sagt Sascha Nöske. „Gute Vorbereitung ist alles, auch wenn es um die Berechnung der Betriebskosten geht. Die Nebenkostenkalkulation muss nicht nur im ersten Monat plausibel sein, sondern auch im zwölften Monat noch aufgehen. Das funktioniert nur, wenn man das Objekt schon gut kennt.“  Berkan Gülen bestätigte aus der Perspektive des Asset-Managers: „Wir binden die Property Manager rechtzeitig ein, auch damit wir realistische Objektbudgets bekommen und die Inbetriebnahme reibungslos laufen kann. Abweichungen von der Kalkulation müssen wir früh identifizieren, um dagegen steuern zu können.“   Markus Grabau merkte an: „In der Praxis werden wir als Property-Manager manchmal erst wenige Monate vor Fertigstellung eingebunden – das ist deutlich zu spät. Auch der Facility-Manager könnte viele Probleme im technischen Bereich abpuffern, wenn er früher eingebunden wäre, möglichst schon etwa drei Monate vor Fertigstellung.“   Jürgen Hau betonte: „Wichtig ist, darauf zu achten, rechtzeitig die nötigen Daten und Dokumente vorliegen zu haben. Das gilt vor allem für Wartungsverträge, die umlagefähig sind.“  Mieter im Mittelpunkt der ersten Betriebsphase Die ersten Monate nach Fertigstellung sind besonders sensibel, auch aus Mietersicht. Mängel, technische Probleme oder organisatorische Defizite wirken sich direkt auf Zufriedenheit und Cashflows aus. „Der Mieter erwartet eine funktionierende Immobilie, unabhängig davon, ob es sich um einen Gewährleistungsfall handelt oder nicht“, so Jürgen Hau. Verzögerungen könnten schnell zu Mietminderungen und Reputationsschäden führen. „Auch Bauzeitenverzögerungen bedeuten eine besondere Herausforderung. Sie können verhindern, übergreifende Abnahmen durchzuführen, bestenfalls Teilabnahmen. Die Folge: Der festgelegte Einzugstermin kann nicht gehalten werden – mit allen Folgen, die dazugehören: Ersatzunterbringung, die man dann kurzfristig organisieren muss, Umzugsgut, das eingelagert werden muss.“  Gerade bei großen Wohnprojekten mit vielen gleichzeitigen Einzügen sei zudem ein strukturiertes Onboarding entscheidend. „Hundert oder zweihundert Wohnungen gleichzeitig zu übergeben, ist ein logistisches Großprojekt“, erklärte Sascha Nöske. „Ohne klare Prozesse entsteht schnell Chaos. Gerade Zufahrtswege sind ein Flaschenhals. Daher arbeiten wir mit festen Einzugsterminen inklusive Zeitslots. Auch die Gebäudetechnik müssen wir einerseits den Mietern erklären, andererseits dafür Sorge tragen, dass sie auch einsatzbereit ist und die Verbrauchsdaten ablesbar sind.“   Die Diskussion machte deutlich: Frühzeitige Einbindung der relevanten Dienstleister, strukturierte Prozesse und klare Verantwortlichkeiten sind zentrale Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren und die geplanten Zielwerte bei Mieteinnahmen, Betriebskosten und Energieverbräuchen zu erreichen. 

Die größte Immobilien-Bühne ist inzwischen abgebaut. 
Was bleibt?

Highlight der Konjunkturanalyse von Prof. Dr. Dr. h.c. Lars P. Feld und das Fühjahrsgutachten des Rates der Immobilienweisen.
Fazit daraus: wieder etwas Licht am Ende des Tunnels. Wir werden also nicht gleich alle zu Immobilienwaisen😅

Mein Benefit: Die Menschen und die Inspiration. Danke an alle, mit denen ich ins Gespräch kommen durfte und Anregungen mitnehmen konnte.
Das ist ein wertvolles Stimmungsbarometer, über das was 2026 kommen könnte.

Es bleibt also viel zu tun, manches wird herausfordernd und es bleibt der Markt der Profis. Der Weltuntergang bleibt erst mal aus😉

Danke an Gitta Rometsch und das OrgaTeam und die unterhaltsame Moderation durch die 2 Tage von Timo Tschammler!

Mein neuer Rekordhalter ist übrigens das Adlon Parkhaus. 60€ für einen (nicht ganz vollen Tag) hatte ich noch nie. Das fühlt sich schon an wie ein Strafzettel-Tarif. Aber was soll’s: die Veranstaltungskosten sind so um ganze 2% gestiegen und die Gespräche waren unbezahlbar! Davon lassen wir uns mal nicht die Laune verderben💁🏻‍♂️😂

See you 2027
Heuer Dialog
Daniel Hannemann Nico Kramp Dirk R. Sicken MBA MRICS  

As Germany’s real estate markets adjust to sustained tenant bargaining power, leasing is shedding its long-standing role as a downstream operational task. REFIRE attended a recent panel discussion hosted by RUECKERCONSULT on the interface between asset management and property management. The discussion highlighted how, in both residential and commercial real estate, leasing has become a central risk variable, with direct implications for refinancing, stabilisation and asset value. What emerged was not a simple clash between asset managers and property managers. Instead, the discussion - deftly moderated by Dr. Kathrin Dräger - revealed a market grappling with tighter absorption, more demanding tenants and a growing need for internal discipline. In that environment, informal processes that once functioned tolerably well are increasingly exposed. One theme ran through almost every contribution: leasing today is less about execution speed and more about managing downside risk. In commercial real estate, that shift has been particularly stark. Martin Schubert, Head of Letting Management Berlin at HIH Real Estate, described how the balance of power has reversed in recent years. Where owners once chose between tenants, they are now competing for attention. “You used to have one space and ten tenants,” he said. “In the worst case today, it’s ten spaces and one tenant.” The consequence is that leasing has become consultative and strategic, requiring far more input on use concepts, tenant needs and alternative scenarios than in the past. Stefan Wege, Head of Office Letting NRW at Colliers, echoed that assessment. Brokers, he argued, are no longer engaged primarily as marketers, but increasingly as sparring partners. Leasing decisions now involve weighing risks, modelling outcomes and advising owners on how far to adapt product and pricing to secure demand. The traditional division between marketing and strategy has blurred. Yet if the tenant market has changed the nature of leasing, the panel was equally clear about where processes tend to break down. The most common friction point is not disagreement between asset management and property management in principle, but a lack of clearly defined interfaces in practice. Schubert warned repeatedly against parallel communication structures. When multiple internal and external parties engage tenants without clear hierarchy, gaps open quickly. “What is fatal is when several contact persons are involved,” he said. “Then things are discussed that others don’t know about — and that’s where problems start.” Technical advice given without economic oversight, for example on fit-out specifications, can quietly undermine a business plan long before the implications are recognised. The consensus was that tenant markets punish such informality. Clear decision rights, a single empowered contact and early agreement on economic limits are no longer optional. Where governance remains vague, leasing problems tend to metastasise into financial ones. The discussion also challenged another entrenched assumption in the German market: that strong demand, particularly in residential, makes leasing simpler. In practice, the opposite is often true. Sascha Nöske, CEO of STRATEGIS, was blunt in dismissing the idea of “self-running” assets. Even in high-demand locations, large residential schemes require intense operational effort. “With good objects, we run to the property four times before a contract is signed,” he said. “A self-runner where you go in once and come out with a lease — that doesn’t exist.” The real danger lies in pricing strategy. Large, heterogeneous projects require finely calibrated rent differentiation. If early units are let too cheaply, later units can become unmarketable at required levels. “That is total damage,” Nöske warned. “You end up with a half-let project and have to discount the rest.” From a portfolio perspective, Jürgen Hau, Managing Director of Industria Immobilien, reinforced that complexity does not disappear with scale — it multiplies. First lettings behave very differently depending on location, tenant profile and expectations. “The wish is always to have a rental contract after one visit,” he noted. “But that is often not feasible — especially outside the A cities.” For institutional owners operating across regions and vintages, early goal definition and disciplined execution matter more than market momentum. ESG, meanwhile, featured as a moderating rather than dominating force. The panel converged on a pragmatic view: sustainability has not disappeared from leasing decisions, but its influence is increasingly differentiated. For large corporates, ESG criteria are structural and non-negotiable. For smaller tenants and residential renters, cost remains decisive. Nöske observed that tenants ultimately benchmark the gross rent. Environmental features are welcomed, but only where they reduce operating costs or improve reliability. Wege and Schubert similarly noted that ESG can strengthen a letting proposition — but rarely salvages an uncompetitive one. The message was not that ESG is fading, but that it is being priced more realistically. Taken together, the discussion painted a picture of a market learning discipline under pressure. Tenant markets are exposing informal habits and forcing clearer structures around leasing decisions. Asset management and property management are not drifting apart; they are being compelled to align more tightly. Leasing in Germany is no longer a mechanical step between completion and cashflow. It has become a core component of asset risk management. In a tenant market, professionalisation is no longer a strategic ambition but a survival trait.

Sascha Nöske: 
Anlässlich des Immobilientages habe ich unser
Vermietungsjahr in Zahlen vorgestellt.
Das waren bislang 35.000 Anfragen
Die meisten davon vom ImmoScout, Position 2: www.strategis.de
Workload ca. 300.000 Aktivitäten (von E-Mail bis
Besichtigung und Vertrag)
>27.000m² Wohnfläche
Ca. 7.600.000 € JNKM

Vielen Dank an IMMOCOM für die tolle Veranstaltung und an Dr. Ulrich Nagel für die spannende Moderation.

Danke auch an die Experten auf dem Podium:
Sebastian Sebastian Blecke , COO GSG Berlin GmbH
Olaf Claessen , Geschäftsführung Montibus Asset Management
David Fischer, Geschäftsführung WvM Berlin Immobilien + Projektentwicklung
GmbH

„Die Zeit der Trauer um die an sich skurrile Null-Zins-Phase ist definitiv beendet, es wird wieder gearbeitet.", sagte Sascha Nöske auf einem Panel zur Makroökonomie des Wohnungsmarktes während der Expo Real. „Die neue Ära des deutschen Wohnens" fasste die Immobilien Zeitung das Panel und die allgemeine Stimmung auf der Messe zusammen.  Zudem belegen laut IZ auch die Daten die Meinung der Marktakteure: Die am Montag veröffentlichten Transaktionszahlen zu Wohninvestments für die ersten drei Quartale 2024 förderten die gute Laune. Steigerungen um bis zu 18% in Relation zum Vorjahr werden vermeldet.  Vielen Dank an alle Panelisten für die spannende Diskussion: Dieter Becken von der Becken Holding GmbH, Carsten Demmler von der HIH Invest Real Estate, Dr. Simon Kempf von der Periskop Partners (Previously DLE) und Michael Keune von Catella.