Mit der Verstärkung durch Roland D. Schleider bauen wir unsere Aktivitäten im Bereich Business Development konsequent aus. Die Immobilienmärkte haben sich verändert. Investoren benötigen heute deutlich mehr als reine Verwaltungs- oder Beratungsleistungen. Gefragt sind Partner, die Chancen erkennen, Risiken bewerten und tragfähige Lösungen entwickeln. Genau dafür bündeln wir unsere Erfahrung.

Unser Schwerpunkt:

• Property Management
• Transaktionsberatung
• Wertsteigerungsstrategien für Immobilienportfolios
• Individuelle Investorenlösungen

Wir freuen uns darauf, Eigentümer, Family Offices, Fonds und institutionelle Investoren künftig noch intensiver zu begleiten.
Lassen Sie uns über Ihre Herausforderungen und Ziele sprechen.

Warum macht ein Berliner Hausverwalter in Berlin ein Büro auf?
Insbesondere, wenn es nur 7 km von unserer Zentrale entfernt ist?
Ganz einfach: Wir wollen noch näher am Geschehen sein! Bei den Menschen und an der Immobilie.
So können wir schnell reagieren. Den FM-Partner Mütra haben wir auch für das Quartiersbüro gewinnen können. So ist die gesamte operative Dienstleistungskette präsent.

Ein attraktives innerstädtisches Wohnquartier muss heute einen Mehrwert bieten, um anspruchsvolle Mieter zu überzeugen.
Das schaffen wir nicht allein – aber mit den besten Partnern. Mit Quantum Immobilien AG lässt sich sowas gut organisieren und betreiben.
Und das kommt dabei heraus: ein Quartier mit >500 Wohnungen und mehr Mehrwert:

Für die Bewohner gibt es im Objekt ein modernes Gym, eine exklusive Car-Sharing-Flotte von ID3 – VW Buzz in der eigenen Tiefgarage von Carré Mobility , eine Fahrradwerkstatt, ein Pilates-Studio und ein Café.
So haben die Menschen alles an einem Ort: Nahversorgung, U- und S-Bahn und eine eigene Quartiersmobilität.

Erwähnenswert ist an dieser Stelle die gelungene Quartiersentwicklung von OFB Projektentwicklung und Instone Real Estate Group SE.
Wir sind dankbar für die Vorarbeit und erfüllen es nun mit Leben. 
Dafür werden Häuser schließlich gebaut. 

Frederik Mante-Peek
https://www.smyles.berlin/

Last, but not least the great Strategis Team Luise Dominick, Stefan Prill, Benjamin Schlosser & all silent supporters!

Die zunehmende Konsolidierung durch Übernahmen im Markt hat vielerorts zu heterogenen IT-Landschaften, inkonsistenten Daten und ineffizienten Prozessen geführt. Das Ergebnis: steigender operativer Druck, sinkende Skalierbarkeit und begrenzte Wertschöpfung.

Wir bei Strategis gehen bewusst einen anderen Weg.

Unsere Plattform ist von Grund auf strukturiert aufgebaut – mit einer einheitlichen Datenbasis, klar definierten Prozessen und konsequenter Automatisierung. Das ging nicht schnell. Es war ein gründlicher Aufbau und eine strategische Investition. Der gezielte Einsatz von KI unterstützt dabei nicht nur Effizienz, sondern vor allem Qualität in der Steuerung von Immobilienportfolios. Das aber an viel weniger Stellen, als der gegenwärtige Hype vermuten lässt.

Unser Fokus liegt dabei klar auf professionellen A-Mandaten.
Denn nachhaltige Wertentwicklung erfordert nicht nur operative Exzellenz, sondern auch ein belastbares System dahinter.

Wer heute Immobilienwerte aktiv entwickeln will, braucht mehr als Verwaltung – er braucht ein durchdachtes, integriertes Betriebsmodell.

👉 Lassen Sie uns sprechen, wenn Sie Ihre Portfolios strukturell auf das nächste Level bringen möchten.

ein starkes Zeichen für den Wohnungsneubau in der Landeshauptstadt Potsdam. Gemeinsam mit dem Bauherren BRAWO Real Estate, ein Unternehmen der BRAWO GROUP, und dem Generalunternehmer ZÜBLIN begleiten wir auch für den 2. Bauabschnitt die Produktkonzeption und sind gerade in den Einzelverkauf gestartet. Die positive Resonanz aus dem 1. Bauabschnitt bestätigt die Attraktivität des neuen Wohnquartiers direkt am Volkspark Potsdam. Seit Beurkundungsstart im Dezember wurden bereits 15 Wohnungen verkauft oder reserviert. Insgesamt entstehen mit den ParkVillen sieben repräsentative Mehrfamilienhäuser mit 120 Wohnungen und sechs Gewerbeeinheiten in drei Bauphasen. Die großzügigen Wohnungen bieten 2 bis 5 Zimmer mit 2,80 m Raumhöhe und hochwertige Ausstattungen, sonnige Balkone und Terrassen und neben privaten Gartenanteilen einen großen gemeinschaftlichen Hofgarten, der direkt an den Volkspark grenzt. Neben der hohen Aufenthaltsqualität steht auch das Thema Nachhaltigkeit im Fokus: Fernwärme, Photovoltaik sowie die Vorbereitung für E-Mobilität leisten einen Beitrag zu einem zukunftsfähigen Wohnquartier. Die Kombination aus naturnahem Wohnen, urbaner Infrastruktur und exzellenter Architektur des Büros Hilmer Sattler Architekten Ahlers Albrecht macht die ParkVillen Potsdam zu einem attraktiven Angebot für Eigennutzer und Kapitalanleger. Wir freuen uns sehr auf die weitere Zusammenarbeit in diesem neuen Quartier. Weitere Informationen unter www.parkvillen-potsdam.de  

• Objekte gehen häufig mit Baumängeln in Betrieb  
• Frühe Einbindung von Facility- und Property-Managern reduziert Reibungsverluste  
• Strukturierte Prozesse und klare Verantwortlichkeiten sichern stabile Betriebsphase Berlin, 31. März 2026 – In den vergangenen Jahren wurden verstärkt Gewerbe- und Wohnimmobilien fertiggestellt und in den Bestand überführt – ein Resultat davon, dass in der Zeit des Immobilienbooms viele Projektentwicklungen angekauft wurden. Neubauimmobilien versprechen Technik und Design auf der Höhe der Zeit, keine Abnutzung und attraktive Mieten. Doch die Realität sieht oft anders aus: Während Mieter bereits einziehen und Erträge fließen sollen, laufen Mängelbeseitigung, Gewährleistungsdurchsetzung und technische Nachjustierungen parallel. Es drohen Performanceverluste, Reputationsschäden und unzufriedene Mieter. Die Praxis zeigt, dass die ersten Monate nach der Übergabe entscheidend sind für den wirtschaftlichen Erfolg 
eines Neubaus. Auf Einladung von RUECKERCONSULT tauschten sich Berkan Gülen, Head of Asset Management bei Savills Investment Management, Markus Grabau, Leitung Technisches Property Management bei B&L Property Management, Jürgen Hau, Geschäftsführer der INDUSTRIA Immobilien, sowie Sascha Nöske, CEO von STRATEGIS, über typische Problemfelder, operative Herausforderungen und Lösungsansätze aus.  Nicht mehr Baumängel, aber höherer Zeitdruck bei steigender Komplexität Entgegen der verbreiteten Wahrnehmung sehen die Diskussionsteilnehmer bei ihrer Arbeit keinen generellen Anstieg von Baumängeln. Vielmehr habe sich die Art der Herausforderungen verändert. „Durch die zunehmende Komplexität und Vernetzung der technischen Systeme dauert es heute deutlich länger, bis Gebäude stabil laufen“, erklärte Berkan Gülen. Gerade die technische Gebäudeausrüstung, aber auch fehlende Dokumentationen oder unvollständige Unterlagen können die Inbetriebnahme erschweren. 
Markus Grabau sieht vor allem den Zeitdruck als Problem: „Um schneller Mieteinnahmen generieren zu können, ist der Zeitraum, der für die Mängelbeseitigung zur Verfügung steht, deutlich kürzer geworden. Dadurch gehen Objekte häufiger mit offenen Punkten in den Betrieb als 
früher.“ Für die Wohnungsmieter führte Sascha Nöske aus: „Die ersten Mängelmeldungen gehen in den ersten Wochen nach Erstbezug ein. Dann müssen wir einordnen, ob es sich um einen Gewährleistungsmangel, ein Abnahmemangel oder einen Versicherungsfall handelt. Wir müssen das vorsortieren, sonst laufen wir Gefahr, dass wir den Bauherren oder das Architekturbüro überbeanspruchen.“  Jürgen Hau ergänzte: „Um das Mängelmanagement zu beschleunigen und die Mieterzufriedenheit zu erhöhen, haben wir in einem Pilotprojekt mit einem bundesweit tätigen Partner einen Rahmenvertrag geschlossen, um kleinere bautechnische Mängel sofort zu beheben und später mit dem Generalunternehmen abzuwickeln.“  Inbetriebnahme als eigenständige Projektphase Ein zentrales Ergebnis der Diskussion: Die Inbetriebnahme eines Gebäudes sollte als eigenständige, komplexe Projektphase verstanden werden. „Wir unterscheiden zwischen technischer, kaufmännischer und organisatorischer Inbetriebnahme“, sagte Berkan Gülen.  „Häufige Fehlerquellen auf technischer Seite sind, dass Verbrauchszähler fehlen oder Anlagen mangelhaft geprüft sind. In kaufmännischer Hinsicht ist die Übergabe von Verträgen und Bürgschaften ein Knackpunkt. Oftmals ist kein Gewährleistungsmanagement beauftragt und wir müssen sicherstellen, dass Versicherungen möglichst zu Betriebsbeginn laufen. Im Hinblick auf die organisatorische Inbetriebnahme ist es wichtig, Zuständigkeiten und Schnittstellen zu klären, Eskalationspfade und Kommunikationswege mit den Mietern zu definieren und klar zu regeln, wie der Prozess der Mangelbeseitigung von der Mangelmeldung über die Behebung bis hin zur Freimeldung gestaltet werden soll. Im Übrigen können durch Vorabnahmen und regelmäßige 
Begehungen während der Bauphase viele Probleme vermieden werden.“  Markus Grabau betont: „Mit der Übergabe an das Property-Management übernehmen wir auch die Betreiberverantwortung. Sollten sicherheitsrelevante Mängel auftreten, führt das oft zur Verweigerung der Abnahme. Und wenn vertraglich fixierte Einzugstermine nicht gehalten werden können, entstehen gerade bei Gewerbemietern hohe Kosten. Weniger problematisch sind dagegen optische Mängel, die man im laufenden Betrieb nacharbeiten kann.“ 
Frühe Einbindung von Property- und Facility-Managern als Erfolgsfaktor Ein wesentliches strukturelles Defizit liegt laut den Panelisten in fehlenden standardisierten Verantwortlichkeiten der beteiligten Akteure. Zwar funktioniere die Zusammenarbeit in der Praxis meist, dennoch kann es zu Reibungsverlusten kommen. Klare Zuständigkeiten und definierte Prozesse könnten Effizienz und Qualität deutlich steigern.  Ein wiederkehrendes Thema im Panel war die zu späte Einbindung von Property- und FacilityManagern. Diese führe häufig zu vermeidbaren Problemen im Betrieb. Eine frühe Integration dagegen ermögliche eine realistische Budgetplanung, belastbare Betriebskostenkalkulationen und eine bessere Abstimmung technischer Anforderungen. „Der ideale Zeitpunkt, einen Property-Manager anzubinden, ist bereits zum Spatenstich“, sagt Sascha Nöske. „Gute Vorbereitung ist alles, auch wenn es um die Berechnung der Betriebskosten geht. Die Nebenkostenkalkulation muss nicht nur im ersten Monat plausibel sein, sondern auch im zwölften Monat noch aufgehen. Das funktioniert nur, wenn man das Objekt schon gut kennt.“  Berkan Gülen bestätigte aus der Perspektive des Asset-Managers: „Wir binden die Property Manager rechtzeitig ein, auch damit wir realistische Objektbudgets bekommen und die Inbetriebnahme reibungslos laufen kann. Abweichungen von der Kalkulation müssen wir früh identifizieren, um dagegen steuern zu können.“   Markus Grabau merkte an: „In der Praxis werden wir als Property-Manager manchmal erst wenige Monate vor Fertigstellung eingebunden – das ist deutlich zu spät. Auch der Facility-Manager könnte viele Probleme im technischen Bereich abpuffern, wenn er früher eingebunden wäre, möglichst schon etwa drei Monate vor Fertigstellung.“   Jürgen Hau betonte: „Wichtig ist, darauf zu achten, rechtzeitig die nötigen Daten und Dokumente vorliegen zu haben. Das gilt vor allem für Wartungsverträge, die umlagefähig sind.“  Mieter im Mittelpunkt der ersten Betriebsphase Die ersten Monate nach Fertigstellung sind besonders sensibel, auch aus Mietersicht. Mängel, technische Probleme oder organisatorische Defizite wirken sich direkt auf Zufriedenheit und Cashflows aus. „Der Mieter erwartet eine funktionierende Immobilie, unabhängig davon, ob es sich um einen Gewährleistungsfall handelt oder nicht“, so Jürgen Hau. Verzögerungen könnten schnell zu Mietminderungen und Reputationsschäden führen. „Auch Bauzeitenverzögerungen bedeuten eine besondere Herausforderung. Sie können verhindern, übergreifende Abnahmen durchzuführen, bestenfalls Teilabnahmen. Die Folge: Der festgelegte Einzugstermin kann nicht gehalten werden – mit allen Folgen, die dazugehören: Ersatzunterbringung, die man dann kurzfristig organisieren muss, Umzugsgut, das eingelagert werden muss.“  Gerade bei großen Wohnprojekten mit vielen gleichzeitigen Einzügen sei zudem ein strukturiertes Onboarding entscheidend. „Hundert oder zweihundert Wohnungen gleichzeitig zu übergeben, ist ein logistisches Großprojekt“, erklärte Sascha Nöske. „Ohne klare Prozesse entsteht schnell Chaos. Gerade Zufahrtswege sind ein Flaschenhals. Daher arbeiten wir mit festen Einzugsterminen inklusive Zeitslots. Auch die Gebäudetechnik müssen wir einerseits den Mietern erklären, andererseits dafür Sorge tragen, dass sie auch einsatzbereit ist und die Verbrauchsdaten ablesbar sind.“   Die Diskussion machte deutlich: Frühzeitige Einbindung der relevanten Dienstleister, strukturierte Prozesse und klare Verantwortlichkeiten sind zentrale Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren und die geplanten Zielwerte bei Mieteinnahmen, Betriebskosten und Energieverbräuchen zu erreichen. 

Die größte Immobilien-Bühne ist inzwischen abgebaut. 
Was bleibt?

Highlight der Konjunkturanalyse von Prof. Dr. Dr. h.c. Lars P. Feld und das Fühjahrsgutachten des Rates der Immobilienweisen.
Fazit daraus: wieder etwas Licht am Ende des Tunnels. Wir werden also nicht gleich alle zu Immobilienwaisen😅

Mein Benefit: Die Menschen und die Inspiration. Danke an alle, mit denen ich ins Gespräch kommen durfte und Anregungen mitnehmen konnte.
Das ist ein wertvolles Stimmungsbarometer, über das was 2026 kommen könnte.

Es bleibt also viel zu tun, manches wird herausfordernd und es bleibt der Markt der Profis. Der Weltuntergang bleibt erst mal aus😉

Danke an Gitta Rometsch und das OrgaTeam und die unterhaltsame Moderation durch die 2 Tage von Timo Tschammler!

Mein neuer Rekordhalter ist übrigens das Adlon Parkhaus. 60€ für einen (nicht ganz vollen Tag) hatte ich noch nie. Das fühlt sich schon an wie ein Strafzettel-Tarif. Aber was soll’s: die Veranstaltungskosten sind so um ganze 2% gestiegen und die Gespräche waren unbezahlbar! Davon lassen wir uns mal nicht die Laune verderben💁🏻‍♂️😂

See you 2027
Heuer Dialog
Daniel Hannemann Nico Kramp Dirk R. Sicken MBA MRICS  

Beim digitalen Panel „Konfliktfeld Vermietung“ aus der Reihe „Asset- und Property-Management konkret“ diskutierte unser CEO Sascha Nöske gemeinsam mit Jürgen Hau (INDUSTRIA Immobilien), Martin Schubert (HIH Real Estate / HIH-Gruppe) und Stephan Wege (Colliers), wie Vermietungsprojekte effizienter und konfliktfrei umgesetzt werden können. Die zentrale Erkenntnis: Unklare Zuständigkeiten, doppelte Kommunikation und uneinheitliche Zielsetzungen sind häufige Bremsklötze – gerade bei komplexen Projekten mit vielen Beteiligten.

Deshalb sind klare Rollen und Strukturen, abgestimmte Entscheidungswege und ein zentraler Ansprechpartner für die optimale Vermietung notwendig und damit letztlich auch für den wirtschaftlichen Erfolg von Neubau- und Bestandsquartieren. Darüber hinaus ist es gerade für die Mieterzufriedenheit und eine zügige Nachvermietung in größeren Quartieren aus unserer Sicht unerlässlich, mit einem Quartiersmanager vor Ort präsent zu sein.

Unser Ansatz für Vermietung und Verwaltung sieht deshalb eine frühzeitige Abstimmung der Zielparameter, feste Ansprechpartner und skalierbare Abläufe vor – maximal digital gestützt und marktnah umgesetzt. Besonders bei Großprojekten mit mehreren hundert Einheiten ist diese Struktur entscheidend für den Erfolg.

Wie das funktioniert, zeigen unsere Referenzprojekte: So verantworten wir aktuell unter anderem die Vermietung und Verwaltung von Cosmo Berlin-Lichtenberg, Smyles Berlin-Friedenau, Paragon Berlin-Prenzlauer Berg, Immergrün Berlin-Pankow, Dahme & König Berlin-Köpenick sowie Ipanema in Hamburg-Winterhude.

Auch wenn viele Märkte durch hohe Nachfrage geprägt sind – insbesondere die Vermietung in Neubauquartieren bleibt eine Herausforderung: Je präziser die Mietkalkulation und stringenter die Abläufe, desto geringer der Leerstand und desto stabiler der Cashflow für Eigentümer und Investoren.

Das haben wir heute mal anhand von Berliner Beispielen genauer demonstriert: Gemeinsam mit Leonard Rieck, RHE Grundbesitz KG und Stefan Prill, STRATEGIS AG haben wir uns das Smyles in Berlin-Friedenau angesehen.

Strategis macht dort das Quartiersmanagement und die Vermietung für Quantum Immobilien AG. Hier sieht man deutlich, dass sich Investitionen in moderne Haustechnik und eine Hausverwaltung mit hoher Servicequalität und Vor-Ort-Service lohnen. So kann in der Haltephase des Investments eine hohe Kundenzufriedenheit erreicht werden.

Trotz der überwiegend kleinen Wohnungen ist die Fluktuation deutlich moderater als in vergleichbaren Objekten. Es gibt regelmäßig Mieterwechsel, aber das können wir mit unserem Vor-Ort-Service schnell bedienen und Leerstände vermeiden.
Mit fortschreitender Bauphase kommen die Annehmlichkeiten in Betrieb: z. B. ein Gym für Bewohner, ein Pilates Studio, eine Fahrradwerkstatt und ein Waschsalon. Unser neues Quartiersbüro wird auch gerade ausgebaut. Damit sind wir direkt in der Ladenzeile für Mieter verfügbar.

Hier zeigt sich, dass ein Online-Service mit Mieterapp und Quartierspräsenz keine „Entweder-oder-Entscheidung“ ist. Es ist eine Ergänzung. Wir können einfach schneller reagieren. Wird das von den Mietern angenommen? Ja, zu 100 %. Tatsächlich und ausnahmslos haben sich alle Mieter in der Quartiersapp registriert. casavi GmbH

Ein Quartier mit Vorbildcharakter und eine professionelle Zusammenarbeit mit tollen Partnern. Vielen Dank dafür

Asset Manager, Property Manager und Makler sind oft gleichzeitung an der Vermietung beteiligt. Das kann Prozesse verzögern und zu Leerständen führen – Experten erklären, welche Strukturen erforderlich sind, um erfolgreich zu vermieten. Ein professionelles Vermietungsmanagement entscheidet über den wirtschaftlichen Erfolg von Immobilien. Ausreichender und verlässlicher Cashflow in Form von Mieten ist Voraussetzung für Finanzierungen. Gewerbeimmobilienprojekte kommen ohne hohe Vorvermietungsquote meist gar nicht zustande und auch bei Mietwohnungsprojekten ist der Forward Deal ohne Vorvermietung nicht mehr gefragt. An der Vermietung sind Asset Manager, Property Manager und externe Makler beteiligt. Sind deren Rollen unklar verteilt, kann das zu verzögerten Vermietungsprozessen, unstimmiger Marktansprache und Leerständen führen. Welche Strukturen erforderlich sind, um Objekte erfolgreich zu vermieten, diskutierten vier Immobilienexperten bei einem Online-Panel auf Einladung von Rueckerconsult. Eine zentrale Ursache vieler Konflikte sind unklare Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen, so das Panel. Zu viele Ansprechpartner, parallele Abstimmungen und fehlende Bündelung der Kommunikation nach außen führten häufig zu Missverständnissen und Verzögerungen. Erfolgreiche Vermietungsprojekte zeichneten sich durch klar definierte Rollen, feste Ansprechpartner und abgestimmte Entscheidungswege aus. "Jede beteiligte Seite braucht einen festen Ansprechpartner, damit der Informationsfluss nicht ins Leere läuft", erklärte Martin Schubert, Head of Letting Management Berlin bei HIH Real Estate. Gebe es auf einer der Seiten mehrere Ansprechpartner, könne das fatal sein: Nicht jeder wisse immer genau, um was es gehe, oft müsse auf Grundlage von Halbwissen entschieden werden. Während Asset Manager die strategischen Leitplanken definieren, sind Property Manager und Makler operative Vermietungsspezialisten. Eingebunden sind oft auch Fonds- und Investmentmanager oder die Eigentümer selbst. "Fehlt es an klaren Zuständigkeiten und gemeinsamen Zielvorstellungen, drohen Konflikte – etwa zwischen schneller Vollvermietung und langfristig tragfähigen Mietverträgen", so Schubert. Besonders wichtig sei es, bereits zu Beginn eines Vermietungsprojekts mit allen Beteiligten Einigkeit über Verantwortlichkeiten und Ziele herzustellen. Dazu zählen unter anderem die Festlegung von Mietpreiskorridoren, Laufzeiten, Investitionsrahmen sowie der Umgang mit Incentives wie mietfreien Zeiten oder Ausbauzuschüssen. Der Wunsch einer schnellen Vermietung im Neubau ist laut Jürgen Hau, Geschäftsführer von Industria Immobilien, häufig nicht realisierbar und auch nicht immer sinnvoll. "Zunächst einmal schließt man gewöhnlich nicht nach einer Besichtigung sofort mit dem ersten Interessenten einen Mietvertrag ab." Vor allem in Städten, die nicht Top-Standort sind, sei der Vermietungsaufwand sehr viel höher. Das sei auch eine Frage der Mieterbonität. "Wir werden bei großen Neubauprojekten mit der Erstvermietung beauftragt. Hier müssen wir oft zwischen 100 bis 400 Einheiten auf einmal vermieten", sagt Sascha Nöske, CEO von Strategis. Da gelte es schnell zu sein, denn bis zur Baufertigstellung sollte es als Vorgabe der Auftraggeber möglichst keinen Restleerstand mehr geben. Das höherpreisige Vermietungssegment habe Ähnlichkeiten mit dem Vertrieb von Eigentumswohnungen. Bei Wohnungsneubauten muss laut Nöske asymmetrische Vermietung vermieden werden. Die entsteht, wenn die Mietpreise innerhalb eines größeren Wohnprojekts nicht differenziert genug nach den tatsächlichen Qualitäten der einzelnen Einheiten eingepreist werden. Die attraktiven Wohnungen werden schnell vermietet – jedoch zu einem zu niedrigen Einheitspreis. "Das Ergebnis ist ein nur teilweise vermietetes Objekt, bei dem die zweite Hälfte der Einheiten nur noch mit Abschlägen platziert werden kann. Die geplante Gewinnmarge kommt dann nie", erklärte der Strategis-CEO. Die Ziele bei Wohn- und Gewerbevermietung sind den Experten zufolge trotz unterschiedlicher Strukturen vergleichbar: hohe Mieterträge, wenig Leerstand. Während sich das kleinteilige Wohnsegment in der Vermietung besser skalieren lässt, ist die Gewerbevermietung demnach stärker von individuellen Nutzeranforderungen, Flächenkonzepten und langfristigen strategischen Überlegungen geprägt. Wohnen in den Ballungsräumen ist seit Jahren ein Vermietermarkt, der Gewerbebereich wandelt sich hingegen zum Mietermarkt – mit deutlich längeren Vermarktungszeiten. "Unsere Arbeit ist viel beratungsintensiver geworden", berichtete Stephan Wege, Head of Office Letting NRW beim Maklerunternehmen Colliers. Früher sei es überwiegend um die reine Vermarktung gegangen. "Mittlerweile sehen wir uns eher als Sparringspartner für den Eigentümer", so Wege. Es gehe zunehmend auch darum, Strategien gemeinsam zu entwickeln, Risiken abzuwägen und Szenarien aufzuzeigen. Landlord Representation, wo Eigentümer oder Asset Manager strategisch und operativ über den gesamten Vermietungsprozess hinweg vertreten werden, würden immer stärker nachgefragt. HIH Real Estate-Vermietungsmanager Schubert ergänzte: "Der härteste Konkurrent der Neuvermietung ist die Bestandsvermietung von Gewerbeimmobilien." Mit der Bestandsvermietung würde zwar nicht die große Mietsteigerung erzielt, dafür fallen weder Maklercourtage noch Incentives an und Leerstandsrisiko und Umbauzeiten sind geringer. Nachhaltigkeit bleibt ein großes Thema im Vermietungsmanagement. "Bei den großen Corporates ist ESG ganz vorne auf der Agenda und wird auch nicht mehr verschwinden", ist Colliers-Experte Wege sicher. "Das Thema Green Lease spielt bei den Großkonzernen eine übergeordnete Rolle. Bei kleineren Unternehmen ist das eher untergeordnet. Da stehen Nebenkosten im Fokus oder beispielsweise auch E-Ladesäulen." Wenn Industria Projekte einkauft und platziert, ist ESG immer ein Thema. Der Spannungsbogen ist dann laut Geschäftsführer Hau der Energieeinkauf, "weil man so die zweite Miete möglichst attraktiv gestalten kann." Das sei für die Mieter ein On-Top-Thema. Im Wohnbereich wiederum gewinnen den Panelisten zufolge vor allem stabile und bezahlbare Nebenkosten an Bedeutung. Digitale Vermietungsprozesse, strukturierte Datenräume und transparente Dokumentation würden zum Standard – auch um Geschwindigkeit und Qualität in einem wettbewerbsintensiven Markt zu sichern.

In einem zunehmend anspruchsvollen Marktumfeld entscheidet ein professionelles Vermietungsmanagement maßgeblich über den wirtschaftlichen Erfolg von Immobilien. Ausreichender und verlässlicher Cashflow in Form von Mieten ist Voraussetzung für Finanzierungen. Gewerbeimmobilienprojekte kommen ohne hohe Vorvermietungsquote meist gar nicht zustande und auch bei Mietwohnungsprojekten ist der Forward Deal ohne Vorvermietung nicht mehr gefragt. An der Vermietung sind oft zur gleichen Zeit Asset- und Property-Manager sowie externe Makler beteiligt. Wenn deren Rollen unklar verteilt sind, mündet das oft in verzögerten Vermietungsprozessen, unstimmiger Marktansprache und Leerständen. Welche Strukturen erforderlich sind, um Objekte erfolgreich zu vermieten, diskutierten vier Immobilienexperten im Rahmen des Online-Panels „Konfliktfeld Vermietung“ aus der Reihe „Asset- und Property-Management konkret“. 

Realistische Zieldefinition minimiert Leerstand und sichert Wertpotenziale In einem zunehmend anspruchsvollen Marktumfeld entscheidet ein professionelles Vermietungsmanagement maßgeblich über den wirtschaftlichen Erfolg von Immobilien. Ausreichender und verlässlicher Cashflow in Form von Mieten ist Voraussetzung für Finanzierungen. Gewerbeimmobilienprojekte kommen ohne hohe Vorvermietungsquote meist gar nicht zustande und auch bei Mietwohnungsprojekten ist der Forward Deal ohne Vorvermietung nicht mehr gefragt.  An der Vermietung sind oft zur gleichen Zeit Asset- und Property-Manager sowie externe Makler beteiligt. Wenn deren Rollen unklar verteilt sind, mündet das oft in verzögerten Vermietungsprozessen, unstimmiger Marktansprache und Leerständen. Welche Strukturen erforderlich sind, um Objekte erfolgreich zu vermieten, diskutierten vier Immobilienexperten im Rahmen des Online-Panels „Konfliktfeld Vermietung“ aus der Reihe „Asset- und Property-Management konkret“.  Auf Einladung von Rueckerconsult tauschten sich Jürgen Hau, Geschäftsführer der INDUSTRIA Immobilien, Sascha Nöske, CEO von STRATEGIS, Martin Schubert, Head of Letting Management Berlin bei HIH Real Estate, sowie Stephan Wege, Head of Office Letting NRW bei Colliers, über Erfahrungen, typische Reibungspunkte und Lösungsansätze entlang des gesamten Vermietungsprozesses aus.  Spielregeln statt Kompetenzgerangel Als zentrale Ursache vieler Konflikte identifizierten die Panelisten unklare Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen. Zu viele Ansprechpartner, parallele Abstimmungen und fehlende Bündelung der Kommunikation nach außen führten häufig zu Missverständnissen und Verzögerungen. Erfolgreiche Vermietungsprojekte zeichneten sich dagegen durch klar definierte Rollen, feste Ansprechpartner und abgestimmte Entscheidungswege aus – ohne dabei in starre Standardprozesse zu verfallen. Während Asset-Manager die strategischen Leitplanken definieren, sind Property-Manager und Makler operative Vermietungsspezialisten. Eingebunden sind oft auch Fonds- und Investmentmanager oder die Eigentümer selbst. Fehlt es an klaren Zuständigkeiten und gemeinsamen Zielvorstellungen, drohen Konflikte – etwa zwischen schneller Vollvermietung und langfristig tragfähigen Mietverträgen.  Besonders wichtig sei es, bereits zu Beginn eines Vermietungsprojekts mit allen Beteiligten Einigkeit über Verantwortlichkeiten und Ziele herzustellen. Dazu zählen unter anderem die Festlegung von Mietpreiskorridoren, Laufzeiten, Investitionsrahmen sowie der Umgang mit Incentives wie mietfreien Zeiten oder Ausbauzuschüssen.  Langfristig erfolgreiche Vermietung braucht Zeit Jürgen Hau, Geschäftsführer der INDUSTRIA Immobilien, die bundesweit rund 24.000 Wohneinheiten verwaltet, weist darauf hin, dass der Wunsch einer schnellen Vermietung im Neubau häufig nicht realisierbar und auch nicht immer sinnvoll ist. Auch der durch Wohnraummangel geprägte Berliner Mietmarkt ist laut Sascha Nöske, CEO von STRATEGIS, kein Selbstläufer. „Wir werden bei großen Neubauprojekten mit der Erstvermietung beauftragt. Hier müssen wir oft zwischen 100 bis 400 Einheiten auf einmal vermieten. Da gilt es schnell zu sein, denn bis zur Baufertigstellung sollte es als Vorgabe der Auftraggeber möglichst keinen Restleerstand mehr geben. Dieses höherpreisige Vermietungssegment hat große Ähnlichkeiten mit dem Vertrieb von Eigentumswohnungen.“ Wichtig sei außerdem, bei Wohnungsneubauten asymmetrische Vermietung zu vermeiden. Wohnungsvermietung mit Skalierungspotential, Gewerbevermietung beratungsintensiv Deutlich wurde, dass sich Wohn- und Gewerbevermietung zwar in ihren Strukturen unterscheiden, die Ziele jedoch vergleichbar sind: möglichst hohe Mieterträge, möglichst wenig Leerstand. Während sich das kleinteilige Wohnsegment in der Vermietung besser skalieren lässt, ist die Gewerbevermietung stärker von individuellen Nutzeranforderungen, Flächenkonzepten und langfristigen strategischen Überlegungen geprägt. Während Wohnen in den Ballungsräumen in der Regel seit Jahren ein Vermietermarkt ist, wandelt sich der Gewerbebereich mehr und mehr vom Vermieter- zum Mietermarkt – mit deutlich längeren Vermarktungszeiten. „Unsere Arbeit ist viel beratungsintensiver geworden“, berichtet Stephan Wege vom Maklerunternehmen Colliers. Früher ging es überwiegend um die reine Vermarktung. Mittlerweile sehen wir uns eher als Sparringspartner für den Eigentümer, wo es auch darum geht, Strategien gemeinsam zu entwickeln, Risiken abzuwägen und Szenarien aufzuzeigen. Landlord Representation, wo wir den Eigentümer oder Asset-Manager strategisch und operativ über den gesamten Vermietungsprozess hinweg vertreten, wird immer stärker nachgefragt.“ Vermietungsmanager Martin Schubert von der HIH Real Estate führt an: „Der härteste Konkurrent der Neuvermietung ist die Bestandsvermietung von Gewerbeimmobilien. Mit der Bestandsvermietung wird nicht die große Mietsteigerung erzielt, aber es fallen weder Maklercourtage noch Incentives an. Zudem sind Leerstandsrisiko und Umbauzeiten geringer. Die Frage, ob Neuvermietung oder Prolongation im Fokus steht, sollte im Voraus mit allen Beteiligten geklärt werden.“  Nachhaltigkeitsaspekte bleiben in der Vermietung wichtig Auch ESG-Themen bleiben im Vermietungsmanagement weiterhin relevant. „Bei den großen Corporates ist ESG ganz vorne auf der Agenda und wird auch nicht mehr verschwinden“, ist Stephan Wege sicher. „Das Thema Green Lease spielt bei den Großkonzernen eine übergeordnete Rolle. Bei kleineren Unternehmen ist das eher untergeordnet. Da stehen Nebenkosten im Fokus oder beispielsweise auch E-Ladesäulen.“ Wenn INDUSTRIA Projekte einkauft und platziert, ist ESG immer ein großes Thema. „Der Spannungsbogen ist dann der Energieeinkauf, weil man so die zweite Miete möglichst attraktiv gestalten kann“, erklärt INDUSTRIA-Geschäftsführer Jürgen Hau. „Wir bündeln größere Portfolios, ordern Energie im größeren Stil und können so auch entsprechende Ökostromkomponenten mit einkaufen. Das ist für die Mieter ein On-Top-Thema.“ Im Wohnbereich gewinnen vor allem stabile und bezahlbare Nebenkosten an Bedeutung, wurde in der Diskussion deutlich. Digitale Vermietungsprozesse, strukturierte Datenräume und transparente Dokumentation werden dabei zunehmend zum Standard – nicht zuletzt, um Geschwindigkeit und Qualität in einem wettbewerbsintensiven Markt zu sichern.    

As Germany’s real estate markets adjust to sustained tenant bargaining power, leasing is shedding its long-standing role as a downstream operational task. REFIRE attended a recent panel discussion hosted by RUECKERCONSULT on the interface between asset management and property management. The discussion highlighted how, in both residential and commercial real estate, leasing has become a central risk variable, with direct implications for refinancing, stabilisation and asset value. What emerged was not a simple clash between asset managers and property managers. Instead, the discussion - deftly moderated by Dr. Kathrin Dräger - revealed a market grappling with tighter absorption, more demanding tenants and a growing need for internal discipline. In that environment, informal processes that once functioned tolerably well are increasingly exposed. One theme ran through almost every contribution: leasing today is less about execution speed and more about managing downside risk. In commercial real estate, that shift has been particularly stark. Martin Schubert, Head of Letting Management Berlin at HIH Real Estate, described how the balance of power has reversed in recent years. Where owners once chose between tenants, they are now competing for attention. “You used to have one space and ten tenants,” he said. “In the worst case today, it’s ten spaces and one tenant.” The consequence is that leasing has become consultative and strategic, requiring far more input on use concepts, tenant needs and alternative scenarios than in the past. Stefan Wege, Head of Office Letting NRW at Colliers, echoed that assessment. Brokers, he argued, are no longer engaged primarily as marketers, but increasingly as sparring partners. Leasing decisions now involve weighing risks, modelling outcomes and advising owners on how far to adapt product and pricing to secure demand. The traditional division between marketing and strategy has blurred. Yet if the tenant market has changed the nature of leasing, the panel was equally clear about where processes tend to break down. The most common friction point is not disagreement between asset management and property management in principle, but a lack of clearly defined interfaces in practice. Schubert warned repeatedly against parallel communication structures. When multiple internal and external parties engage tenants without clear hierarchy, gaps open quickly. “What is fatal is when several contact persons are involved,” he said. “Then things are discussed that others don’t know about — and that’s where problems start.” Technical advice given without economic oversight, for example on fit-out specifications, can quietly undermine a business plan long before the implications are recognised. The consensus was that tenant markets punish such informality. Clear decision rights, a single empowered contact and early agreement on economic limits are no longer optional. Where governance remains vague, leasing problems tend to metastasise into financial ones. The discussion also challenged another entrenched assumption in the German market: that strong demand, particularly in residential, makes leasing simpler. In practice, the opposite is often true. Sascha Nöske, CEO of STRATEGIS, was blunt in dismissing the idea of “self-running” assets. Even in high-demand locations, large residential schemes require intense operational effort. “With good objects, we run to the property four times before a contract is signed,” he said. “A self-runner where you go in once and come out with a lease — that doesn’t exist.” The real danger lies in pricing strategy. Large, heterogeneous projects require finely calibrated rent differentiation. If early units are let too cheaply, later units can become unmarketable at required levels. “That is total damage,” Nöske warned. “You end up with a half-let project and have to discount the rest.” From a portfolio perspective, Jürgen Hau, Managing Director of Industria Immobilien, reinforced that complexity does not disappear with scale — it multiplies. First lettings behave very differently depending on location, tenant profile and expectations. “The wish is always to have a rental contract after one visit,” he noted. “But that is often not feasible — especially outside the A cities.” For institutional owners operating across regions and vintages, early goal definition and disciplined execution matter more than market momentum. ESG, meanwhile, featured as a moderating rather than dominating force. The panel converged on a pragmatic view: sustainability has not disappeared from leasing decisions, but its influence is increasingly differentiated. For large corporates, ESG criteria are structural and non-negotiable. For smaller tenants and residential renters, cost remains decisive. Nöske observed that tenants ultimately benchmark the gross rent. Environmental features are welcomed, but only where they reduce operating costs or improve reliability. Wege and Schubert similarly noted that ESG can strengthen a letting proposition — but rarely salvages an uncompetitive one. The message was not that ESG is fading, but that it is being priced more realistically. Taken together, the discussion painted a picture of a market learning discipline under pressure. Tenant markets are exposing informal habits and forcing clearer structures around leasing decisions. Asset management and property management are not drifting apart; they are being compelled to align more tightly. Leasing in Germany is no longer a mechanical step between completion and cashflow. It has become a core component of asset risk management. In a tenant market, professionalisation is no longer a strategic ambition but a survival trait.